Published on 2026-03-17 09:00
Una chiacchierata tra amici al pub, per cercare di capire di cosa stanno parlando tutti.
I personaggi e le situazioni di questo articolo sono immaginari. Qualsiasi riferimento a fatti realmente accaduti o a persone esistenti è da ritenersi puramente casuale.
Il 2026 ha deciso di avvicinarsi al meteo di Blade Runner. Nel film era il 2019 ed è ormai già un po’ che non fa altro che piovere. Stasera c’è una di quelle piogge indecise, una di quelle che non riesce a decidersi se fare sul serio o smettere. La luce del lampione che si riflette sul sampietrino bagnato, però, di sera sembra quasi un effetto speciale, qualcosa che non ti aspetti in una città che di solito preferisce la polvere all’acqua. Dentro al bar il ventilatore a pale gira lento anche se non c’è caldo, perché Giggetto lo accende ad ottobre e lo spegne ad aprile, indipendentemente dalla temperatura, e nessuno ha mai avuto il coraggio di dirglielo.
Andrea è arrivato per primo, cosa rara, e ha già occupato il solito angolo vicino alla beer tower, con la giacca ancora addosso e il laptop aperto su qualcosa che chiude in fretta appena entrano Paolo e Francesco: abbastanza perché si veda che non è lavoro, non abbastanza perché si capisca cos’è. Paolo si siede con il peso di chi ha camminato tutto il giorno. Francesco ordina senza guardare il menu perché non ha mai guardato il menu in vita sua, poi si appoggia al bancone con le braccia conserte come uno che sta aspettando che inizi qualcosa di interessante, e di solito lo sta aspettando davvero.
Da qualche giorno si sente parlare di Palantir, dice Andrea dopo un po’, con il tono di chi fa una domanda ma vuole sembrare che la risposta la conosce già, e lascia la parola nell’aria come si lascia una moneta sul tavolo per vedere se qualcuno la raccoglie.
Francesco soffia via l’aria dal naso, quasi un mezzo sorriso.
Non da qualche giorno, dice Paolo alla fine, da vent’anni, solo che prima non lo sapevi.
Dai, non guardarmi così. Facciamo un po’ di storia, torniamo all’autunno del 2003 nella Silicon Valley, due anni dopo l’undici settembre.
Paolo comincia da lì, dal punto in cui la storia ha un senso, non dal punto in cui è diventata famosa. Gli USA erano ancora scossi e le agenzie di intelligence avevano appena scoperto, a posteriori, che i dati per fermare gli attentati esistevano: erano distribuiti tra FBI, CIA, NSA e una dozzina di altri enti che non si parlavano, che usavano sistemi incompatibili, che non avevano modo di connettere i puntini finché non era troppo tardi. Il problema non era la mancanza di informazioni. Era l’incapacità di dargli un senso in tempo reale.
È in questo contesto, continua Paolo accompagnando le parole con un gesto della mano aperta che a Roma significa ecco il punto, che un gruppo di cinque persone stava costruendo qualcosa in un garage di Palo Alto. (n.d.r. in realtà non so se stavano in un garage, ma mi piace pensarlo. Stavano tutti in un garage…)
I fondatori. Un cast improbabile.
Il motore era Peter Thiel, cofondatore di PayPal, amministratore delegato dell’azienda fino alla sua vendita a eBay nel 2002 per un miliardo e mezzo di dollari. A quel nome Francesco si raddrizza leggermente, come fa quando arriva qualcosa che merita attenzione. Thiel lo conoscete tutti, dice Paolo, ma quello che non tutti sanno è che la sua intuizione di partenza non era sull’intelligence: veniva da PayPal, da come i software antifrode dell’azienda riuscivano a trovare pattern anomali in oceani di dati prima che qualcuno sapesse di doverli cercare. Quella stessa logica, applicata all’intelligence, avrebbe potuto cambiare tutto.
Con lui c’era Nathan Gettings, ingegnere di PayPal, esperto di crittografia, la disciplina che studia come proteggere le informazioni trasformandole in codice illeggibile per chi non ha la chiave, che sapeva come costruire sistemi capaci di gestire dati sensibili senza esporli. E poi Joe Lonsdale e Stephen Cohen, due studenti di Stanford che costruirono il prototipo iniziale.
E poi c’era Alex Karp, dice Paolo, e si ferma un secondo come si ferma chi sta per dire la cosa più interessante.
Andrea aspetta.
Karp non è un ingegnere, dice Paolo. Non è un imprenditore. È un filosofo. Ha studiato legge a Stanford, dove ha incontrato Thiel, e poi ha conseguito un dottorato in teoria sociale neoclassica all’Università Goethe di Francoforte con una tesi sull’aggressione, il linguaggio e la cultura, intitolata Aggression in der Lebenswelt, ispirata all’opera di Jürgen Habermas, il filosofo tedesco che ha teorizzato come le società moderne costruiscono il consenso attraverso il dialogo razionale, attraverso la comunicazione libera e non distorta dal potere.
Francesco solleva un sopracciglio, che da Francesco è già una reazione importante: lo ha imparato esercitandosi allo specchio cercando di emulare Leonard Nimoy in Star Trek. Il CEO di una delle società di sorveglianza più potenti del mondo, dice, ha passato anni a studiare il diritto alla comunicazione libera. Interessante, no? La tensione è già tutta lì. Karp la conosce meglio di chiunque altro, aggiunge Paolo, ed è probabilmente la ragione per cui è la persona più interessante dell’intera vicenda.
Palantir viene dai palantíri di Tolkien, dice Andrea con l’aria di chi ha già fatto la ricerca su Wikipedia, le pietre veggenti del Signore degli Anelli.
Esatto, dice Paolo. I palantíri, al singolare palantír, sono manufatti di Arda: nel libro sono sette gemme sferiche create dagli Elfi in Aman e portate prima a Númenor, e infine nella Terra di Mezzo da Elendil e da suo figlio nel tempo della Caduta. Sfere di cristallo che permettevano a chi le controllava di vedere luoghi lontani, eventi passati, scenari futuri. Strumenti di conoscenza straordinari. C’è però un dettaglio che Tolkien sottolineava: i palantíri potevano corrompere chi le usava. Mostravano cose vere, ma non necessariamente tutto. Chi le controllava, Sauron nel romanzo, poteva scegliere cosa far vedere e cosa nascondere. La visione era reale ma parziale, e quella parzialità era sufficiente a manipolare anche i più potenti.
Sono convinto che Thiel abbia scelto il nome consapevolmente, dice Paolo guardando il suo bicchiere. Un’ammissione involontariamente onesta, o una scelta deliberatamente ironica: dipende da come si legge Thiel.
Nei suoi primi anni Palantir non riusciva a trovare investitori, riprende Francesco con la voce di chi questa storia la conosce bene e non si è mai stancato di trovarla istruttiva. Il Silicon Valley del 2003 non voleva sentir parlare di contratti governativi, di intelligence, di sorveglianza: quella roba era tossica per l’immagine.
Sequoia Capital, uno dei fondi di venture capital, i fondi che investono in startup ad alto rischio sperando in ritorni enormi, più potenti della storia della Silicon Valley, quello che aveva finanziato Google, Apple e Yahoo, invitò i fondatori a presentare il loro progetto. Il partner che li ascoltava passò la riunione a scarabocchiare sul blocco note. In gergo si chiama doodling, dice Francesco, ed è il modo più educato per comunicare che stai perdendo il tuo tempo. Kleiner Perkins disse loro esplicitamente che erano destinati al fallimento.
L’unico che ci credeva, oltre a Thiel che stava finanziando di tasca propria, era In-Q-Tel.
Paolo lascia che il nome fluttui un momento prima di spiegarlo, perché Paolo sa quando una parola ha bisogno di spazio. In-Q-Tel è il braccio di venture capital della CIA, dice poi, la Central Intelligence Agency americana, il principale servizio di intelligence civile degli Stati Uniti. In-Q-Tel nasce nel 1999 con un mandato preciso: identificare e finanziare tecnologie emergenti che possano essere utili alla comunità dell’intelligence prima che diventino mainstream. Non cerca ritorni finanziari come un fondo normale. Cerca vantaggio strategico.
Nel 2004 investì 2 milioni di dollari in Palantir. Non per i soldi: 2 milioni erano pochi anche allora. Per il segnale: se la CIA investe, le porte delle agenzie governative si aprono. È come nel Padrino, dice Paolo con un mezzo sorriso, solo che invece di un favore ti danno un assegno.
Cosa fa Palantir.
Palantir non è una software house nel senso tradizionale, dice Francesco, girandosi verso Andrea con l’espressione di chi sta per smontare una semplificazione. Non vende applicazioni. Non vende cloud storage. Vende la capacità di dare senso a dati enormi, disorganizzati, distribuiti su sistemi incompatibili, e trasformarli in decisioni operative in tempo reale.
L’idea di partenza era semplice nella sua ambizione, continua: connettere i database separati delle agenzie di intelligence americane, permettendo agli analisti di vedere connessioni che nessun sistema singolo avrebbe mai potuto rivelare. Un analista dell’FBI che lavorava su una rete di finanziamento terroristico avrebbe potuto incrociare i suoi dati con quelli della CIA su movimenti sospetti, con quelli del Dipartimento del Tesoro su transazioni finanziarie anomale, con quelli dell’NSA su comunicazioni intercettate: tutto questo senza che nessun dato uscisse dai propri silos istituzionali, senza che nessun analista avesse accesso a più di quello che era autorizzato a vedere.
Il problema che Palantir risolveva non era tecnologico nel senso stretto, dice Francesco, battendo un dito sul bancone per marcare il punto. Era un problema di integrazione cognitiva. Questo tipo di integrazione non serve a far parlare i sistemi tra loro: quello è un problema di integrazione tecnica e ci sono mille modi per risolverlo. L’integrazione cognitiva è qualcosa di più difficile, ovvero far sì che le informazioni che escono da sistemi diversi producano una comprensione condivisa in chi le legge.
La faccia di Andrea era così stranita che Francesco ha cercato una scorciatoia. Pensa a tre persone che assaggiano lo stesso vino, dice: un chimico, un sommelier e uno qualunque preso dalla strada. Il chimico ti dice il pH e la concentrazione di tannini. Il sommelier ti parla del terroir e dell’annata. Il terzo ti dice se gli piace o no. Stesso liquido, tre framework completamente diversi. Mettili intorno a un tavolo e non riusciranno a prendere una decisione insieme, non perché abbiano torto, ma perché non hanno un linguaggio comune per quello che stanno guardando. Ecco cos’è l’integrazione cognitiva: non far vedere le stesse cose alle persone, ma far sì che le vedano nello stesso modo.
La risposta, dice Paolo riprendendo il filo, fu l’Ontologia.
L’Ontologia. Il concetto più importante e meno discusso.
Andrea fa la faccia di chi conosce la parola dal liceo ma non capisce cosa ci fa in una conversazione su una software house americana, e Paolo lo aveva già visto fare quella faccia abbastanza volte da sapere che era il momento giusto per spiegare.
Nel linguaggio comune, ontologia è una parola della filosofia: studia la natura dell’essere, cosa esiste e come le cose si relazionano tra loro, Aristotele, Heidegger, quel tipo di conversazione. Nel linguaggio di Palantir, l’Ontologia è qualcosa di molto più concreto e molto più potente: è un modello formale che descrive le entità del mondo reale di un’organizzazione, persone, luoghi, eventi, oggetti, transazioni, relazioni, e come sono connesse tra loro nel tempo.
Pensa a Matrix, dice Paolo, no aspetta, pensa a Blade Runner. Il modo in cui Deckard ha tutte le informazioni ma non riesce a vederle insieme finché qualcuno non gliele mette davanti in un certo modo. L’Ontologia è quel certo modo.
Francesco emette un suono che poteva significare che l’analogia era imprecisa, ma decide di lasciar perdere e prende un tovagliolo, gesticolando sopra come se ci stesse disegnando. In un database tradizionale, dice, puoi avere una tabella con i voli aerei, una con le transazioni bancarie, una con le comunicazioni telefoniche. Sono tre tabelle separate, con strutture diverse, scritte in linguaggi diversi. Per trovarci qualcosa devi fare query, interrogazioni al database, molto precise, e devi già sapere cosa stai cercando.
Nell’Ontologia di Palantir, continua, quei tre dataset diventano un grafo di entità collegate: una persona è connessa ai voli che ha preso, che sono connessi agli aeroporti in cui è transitata, che sono connessi ad altre persone che hanno preso quegli stessi voli, che sono connesse a transazioni bancarie, che sono connesse a comunicazioni telefoniche. Non cerchi più una cosa specifica. Navighi una rete di relazioni e lasci che il sistema ti mostri i pattern che non sapevi di cercare.
L’Ontologia è il modo in cui Palantir trasforma dati grezzi in intelligenza operativa, dice Paolo. Ed è anche il motivo per cui, una volta che un’organizzazione ha costruito la propria Ontologia dentro Palantir, uscire è un’operazione molto più complessa che cambiare fornitore software. Non stai cambiando uno strumento. Stai cambiando il modo in cui la tua organizzazione vede il mondo.
Andrea annuisce lentamente, in un modo che vuole dire: ho capito le parole ma sto ancora processando le implicazioni. E quindi, dice, in pratica una volta che entri come ne esci? Paolo e Francesco si guardano un secondo. Non era sbagliato. Era solo un modo molto efficiente di non cogliere il punto.
I prodotti.
Palantir oggi offre quattro piattaforme principali, dice Francesco con il tono di chi ha smontato e rimontato queste cose abbastanza volte da non aver bisogno di consultare niente, ciascuna progettata per un contesto specifico ma costruite sulla stessa architettura di fondo.
Gotham è il prodotto originale, nato per il settore governativo, militare e delle forze dell’ordine: lo strumento che le agenzie di intelligence americane usano per analizzare reti terroristiche, pianificare operazioni, correlare informazioni da fonti eterogenee. È il prodotto che ha fatto la reputazione di Palantir, dice Paolo, e anche la maggior parte delle sue controversie.
Foundry è la versione commerciale, nata nel 2016 per portare le stesse capacità analitiche alle grandi aziende: manifattura, sanità, energia, finanza, logistica. Permette a un’organizzazione di unificare tutti i propri dati in un unico modello operativo e costruirci sopra applicazioni, dashboard, workflow, flussi di lavoro automatizzati, e ha la crescita più rapida degli ultimi anni.
AIP, Artificial Intelligence Platform, è la risposta di Palantir all’esplosione dell’intelligenza artificiale generativa, dice Francesco, e qui si anima in modo percettibile, il tipo di animazione che viene quando un argomento lo interessa davvero. Non è un modello AI. È una piattaforma che permette alle organizzazioni di usare modelli AI, i propri o quelli di terzi come GPT o Claude, sui propri dati privati, in modo sicuro, con controlli di accesso e audit trail, il registro completo e verificabile di tutte le operazioni eseguite. La differenza rispetto a usare ChatGPT direttamente è fondamentale: i tuoi dati non escono dalla tua infrastruttura, ogni azione è tracciata, ogni decisione è spiegabile. Per un contesto governativo o militare, questo non è un dettaglio. È il requisito minimo.
Apollo è il sistema di deployment, il meccanismo che gestisce l’installazione, l’aggiornamento e il monitoraggio di tutte le piattaforme Palantir ovunque siano installate, inclusi ambienti classificati, reti air-gapped, reti completamente isolate da internet e da qualsiasi rete esterna, fisicamente separate, usate per i sistemi più sensibili, e infrastrutture militari in zone di conflitto. Apollo permette a Palantir di aggiornare i propri software anche in questi ambienti estremi, mantenendo il controllo sulla catena di fornitura del codice.
Dove stanno i dati.
Palantir offre tre modalità di deployment, tre modi diversi di installare e usare le proprie piattaforme.
Il cloud è il modello più semplice: i dati e il software girano su infrastrutture cloud di terzi, AWS, Azure, Google Cloud, o il cloud di Palantir stesso. È il più economico e il più veloce da attivare. È anche il modello in cui il controllo fisico sui dati è più lontano dall’organizzazione che li produce, dice Francesco, come se stesse descrivendo un fatto fisico e non una valutazione, perché per lui non c’è differenza.
L’on-premise significa che il software viene installato sui server dell’organizzazione cliente, dentro la propria infrastruttura. I dati non escono mai. È più costoso, più complesso da gestire, ma garantisce che la sovranità sul datorimanga dove deve rimanere. Paolo si ferma un secondo su quella parola, sovranità, perché la usa solo quando vuole che rimanga in testa. Sovranità del dato è un termine che suona burocratico ma descrive una cosa concreta: chi controlla fisicamente dove stanno i dati controlla chi può accedervi, come, e in base a quali leggi.
L’air-gapped è il massimo della separazione: il sistema è completamente isolato da qualsiasi rete esterna. È il modello usato per i sistemi più classificati, per le infrastrutture critiche, per i contesti in cui anche una connessione temporanea a internet è un rischio inaccettabile.
La scelta tra questi modelli non è solo tecnica, dice Paolo. È una scelta di governance, di rischio, di dipendenza strategica. Un’organizzazione che sceglie il cloud per comodità o per ridurre i costi di gestione sta facendo una scelta che avrà conseguenze per anni, e che sarà molto difficile da invertire una volta che l’Ontologia è costruita e i workflow sono attivi.
Il Boot Camp. Cinque giorni gratis.
Palantir ha una strategia commerciale che Francesco definisce con l’ammirazione secca di chi riconosce una cosa ben fatta anche quando non gli piace. Ti mandano a casa un team di ingegneri, dice. Gratis. Cinque giorni, dati tuoi, problema tuo, soluzione reale. Non una demo: qualcosa che funziona davvero. E mentre lo costruiscono con te, continua, stanno anche costruendo un’altra cosa: il modo in cui la tua organizzazione impara a vedere i propri dati. È come un personal trainer che ti ridisegna allenamento, dieta e ritmi di sonno attorno al suo metodo. Dopo tre mesi sei in forma. Ma sei in forma nel suo sistema, e cambiare istruttore non significa trovarne un altro: significa ricominciare da zero.
Nel gergo commerciale questa strategia si chiama land and expand, atterra con qualcosa di piccolo e gratuito, poi espandi. Ma il Boot Camp è più sofisticato di un semplice omaggio commerciale, ed è qui che diventa interessante.
Paolo riprende il filo come se lo avesse già in mano da ore, perché ce l’aveva. Mentre gli ingegneri di Palantir costruiscono il caso d’uso con te, dice, stanno anche costruendo un pezzo della tua Ontologia. Stanno modellando come la tua organizzazione vede i propri dati. Stanno formando i tuoi analisti a ragionare con i loro strumenti. Dopo cinque giorni, i tuoi dati hanno una struttura che esiste solo dentro Palantir, i tuoi colleghi hanno sviluppato un’intuizione costruita su quegli strumenti, e il problema che non riuscivi a risolvere da anni adesso ha una soluzione… che gira su una piattaforma esterna.
È come Indiana Jones, dice Paolo, quando scambia il sacchetto di sabbia con l’idolo d’oro. Funziona perfettamente, finché non fai un passo.
Il bar era quasi vuoto a quell’ora. Solo Giggetto che lucidava bicchieri dietro il bancone con l’espressione di chi ha sentito abbastanza conversazioni sulla tecnologia da non sorprendersi più di niente. Andrea aveva finalmente posato anche lui il laptop, il che significava che stava davvero ascoltando, o che aveva smesso di preoccuparsi di sembrare che stesse davvero ascoltando: alla sua età è quasi la stessa cosa.
Quindi, dice alla fine, Palantir è pericolosa.
Paolo fa una pausa.
Palantir è uno strumento straordinario, dice, e questo non è in discussione. Le organizzazioni che lo usano bene ottengono capacità analitiche che altrimenti richiederebbero anni di sviluppo interno e centinaia di milioni di investimento. Il punto non è se funziona. Il punto è cosa significa adottarlo.
L’Ontologia è potente esattamente perché cattura il modo in cui un’organizzazione pensa ai propri dati, aggiunge. Delegare la costruzione di quel modello a un fornitore esterno significa delegare una parte della propria capacità cognitiva. È come affidare a qualcun altro il progetto della tua casa: puoi farlo, e spesso ha senso farlo. Ma è bene sapere chi ha i disegni, e dove stanno.
La scelta del modello di deployment, dice Francesco, non è una decisione tecnica. È una decisione su dove poggia il terreno sotto quella casa: se è tuo, se è in affitto, e in base alle leggi di quale paese.
Il Boot Camp è geniale, dice Paolo. Ed è geniale esattamente perché nel momento in cui finisce, la casa è già costruita, è bella, funziona. E solo dopo, con calma, ci si comincia a chiedere a chi appartiene il terreno.
Andrea aspetta che qualcuno dica la conclusione.
Fuori ha ripreso a piovere e il ventilatore a pale gira. Sulla locandina di Blade Runner sopra la cassa, gli occhi di Roy Batty guardano da qualche parte oltre la finestra bagnata, verso un posto che nessuno dei presenti sa nominare con precisione.
